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EN Case Study
Optimierung des Controllings
Wachstum mit Weitblick
Das planmäßig wachsende Unternehmen der IT-Branche mit einem Umsatz von fast EUR 100 Mio. hatte 7 sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche vom Handel mit einfacher Software über Volumenlizenzen hin zu Netzwerkauslegung, Lizenzmanagement und eProcurement.
Die Sparten um den Handel waren weniger personalintensiv und erbrachten sichere Margen. Um Kunden beim Handel zu halten und neue zu gewinnen, musste das Unternehmen auch personalintensivere Services bieten, die bei den Margen weniger stabil waren.
Chaos in der Kostenstruktur:
Die unsichtbare Bremse im Jahresabschluss
Erträge und Kosten wurden in einer unzureichend austarierten Struktur aus Kostenstellen und Kostenarten erfasst, die Spartenergebnisse händisch ermittelt und immer wieder hinterfragt.
Die fehlende Transparenz verhinderte eine zügige Erstellung und Prüfung des Jahresabschlusses, da jeder Wert durch den Wirtschaftsprüfer aufwändig hinterfragt wurde.
Der Vorstand initiierte die Überprüfung und Intensivierung des Controllings durch mich. Kostenstellen wurden nach sinnvollen Haupt- und Hilfskostenstellen überprüft. Alle Kostenarten wurden auf ihre Relevanz für die Transparenz, Steuerung und Planung überprüft, Doppelungen mit Kostenstellen eliminiert („Reisekosten Vorstand“) und Bezeichnungen klargestellt. Verunsicherung bewirkende Begriffe wie „sonstige“, „divers“ wurden gelöscht.
Die Kostenarten wurden mit den Sachkonten im Rechnungswesen gleichgestellt (Nummer und Bezeichnung). Bei der Belegerfassung im Rechnungswesen wurde der Eingabezwang Kostenstelle hinterlegt.
Effiziente Datenintegration
Für Buchhaltung und Kostenrechnung wurde DATEV verwendet. In DATEV wurden einfache Kostenstellen- und Kostenartenberichte definiert. In Excel wurde ein ansprechender Betriebsabrechnungsbogen (BAB) gestaltet, der auf einer Seite die für den Vorstand und die Spartenverantwortlichen wesentlichen Informationen beinhaltete. Der Import der Daten aus DATEV erfolgte mittels eines einfach handzuhabenden Import-Templates.
Für den Vorstand war es wichtig, Eckgrößen wie Umsatz und Ergebnis nach Steuern in wertmäßig gleicher Höhe sowohl im BAB wie auch der GuV wiederzuerkennen.
Die versteckten Kosten der Personalfluktuation
Um die Hilfskostenstellen für alle Kostenstelleninhaber annehmbar umlegen zu können, war eine Aufbereitung der Umlageschlüssel erforderlich. Aufgrund der unterschiedlichen Personalintensität der Geschäftsbereiche waren Headcount und Fulltime-Äquivalent wichtige Umlageschlüssel. Der Vorstand ging bis zur Aufbereitung der Werte davon aus, dass die Personalfluktuation aufgrund eines fürsorglichen Betriebsklimas eher gering ist. Die über einen längeren Zeitraum aufbereitete Personalentwicklung zeigte eine kostenintensive Fluktuation.
Der entscheidende Schritt zur Wertsteigerung
Der BAB, ergänzt um den Personalbericht wurde schnell zu einem wichtigen Steuerungsinstrument für Management und Gesellschafter. Das Unternehmen sollte in wenigen Jahren verkauft werden. Ziel war eine gute Ergebnisentwicklung aufweisen zu können, bei der jede Sparte einen positiven Beitrag leistet.
Nach Einführung des BAB war die Intensivierung des Vertriebscontrollings die nächste konsequente Maßnahme. Hier wurden anhand von Kriterien wie Umsätze und Margen, Bestands- oder Neukunde, Cross-Selling zwischen den Sparten etc., eine Entscheidungsgrundlage für den Vertrieb geschaffen.
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