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EN Case Study
Von klärungsbedürftigen Zahlen zu klaren Ergebnissen
Erfolgsstrategie in der zweiten Generation: Internationalisierung und Finanzoptimierung.
Profitables Wachstum und Internationalisierung
Die Unternehmens-Gruppe der Logistik-Branche hat in der 2. Generation ein profitables Wachstum mit der Internationalisierung in benachbarte Länder und neuen Standorten in Deutschland geschafft. Der Umsatz lag im mittleren 2-stelligen Millionenbereich.
Das Wachstum wurde über thesaurierte Gewinne und Bankdarlehen finanziert.
Die Steuerung der Gruppe erfolgte aus der Unternehmenszentrale und im Wesentlichen über Zahlen aus der Kosten- und Leistungsrechnung. Die Darstellung der Planung an Vorstand und Aufsichtsrat erfolgte in Detailplänen mit unterschiedlichen Formaten.
Das monatliche interne Reporting erfolgte sehr detailliert anhand von Berichten direkt aus dem ERP-System, mehr oder weniger adressatenfreundlich.
Herausforderungen im Reporting
Die Herausforderung war, wie bei vielen mittelständischen Unternehmen, dass das interne monatliche Zahlenwerk (auf das dann das externe Reporting aufgebaut werden kann) nicht adäquat für die Adressaten, das Management aufbereitet war. Wichtige Zahlen wie Bilanz (und damit Vermögen und Schulden) und Cash-Flow werden häufig nicht besprochen, weil nicht vorhanden.
Nachkommastellen bei Beträgen in Millionen, versehen mit dem €-Zeichen, fehlende Überleitungen etc. erfordern in Besprechungen viel Zeit, die Zahlen zu lesen, in den richtigen Kontext zu setzen und als richtig zu akzeptieren.
Für die eigentliche Aufgabe des Managements, nämlich Folgerungen aus den Zahlen zu ziehen und wichtige Maßnahmen zu definieren, bleibt dann wenig Zeit und Energie.
Nachhaltige Finanztransparenz für die nächste Generation
Aufgabe war hier einen gegenüber den Mitarbeitern und deren Leistung sensiblen, wertschätzenden Finanzberater für Controlling und Buchhaltung zu finden, der systematisch auf dem bereits Bestehenden aufbaut und die erforderliche Finanztransparenz schafft.
Gemeinsam zur präzisen Bilanzierung
Die Finanzverantwortlichen zeigten schnell Interesse an einem verbesserten Zahlenwerk, nachdem sie realisierten, dass dies ohne großen zusätzlichen Aufwand aus und mit den vorhandenen Systemen erstellt werden kann. Der letzte testierte Jahresabschluss wurde mit dem Abschluss aus dem ERP-System verglichen.
Es zeigte sich, dass der Wirtschaftsprüfer noch Umgliederungen vorgenommen hatte, die das Unternehmen nicht nachgezogen hatte. Aus der Summen- und Saldenliste ließ sich der Finanzabschluss nicht ohne Nachbesserungen abbilden.
Mit dem Wirtschaftsprüfer wurde abgestimmt, dass die Konten und die Kontensalden beider Parteien zukünftig genau gleich sind und das Unternehmen damit eine valide Bilanz aus dem ERP-System heraus zur Verfügung hat. Mit einer validen Bilanz konnte auch der bis dahin aufwändig und isoliert erstellte Cash-Flow schneller und fehlerfreier erstellt werden.
Gezielte Finanzplanung für ein starkes Bankenrating
Aufbauend auf der korrekten IST-Bilanz konnte zügig eine rollierende integrierte Finanzplanung, bestehend aus Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Planbilanz, Plan-Cash-Flow und Plan-Liquidität erstellt werden.
Die Planbilanz monatlich mit den Zielwerten vor Augen, hat das Unternehmen aktiv auf bessere Bilanzrelationen hingearbeitet, mit der Folge eines guten Bankenratings. Das gute Bankenrating war erforderlich für die Erweiterung der Kreditlinien.
Frühzeitige Ergebniserkennung
Folge waren unterjährig nicht berücksichtigte Ergebniseffekte, wie zum Beispiel aus erforderlichen Rückstellungen, Bewertungen und ähnlichem. Diese Ergebniseffekte wurden erst mit der Erstellung des Jahresabschlusses offensichtlich. Die integrierte Finanzplanung führte dazu, dass sich die Finanzverantwortlichen frühzeitig mit diesen Ergebniseffekten befassten.
Dem Controlling konnten Wege aufgezeigt werden, wie mit wenig Aufwand die Darstellung der Ergebnisse der Sparten komprimierter und adressatenfreundlicher gestaltet werden können.
Durchatmen, anrufen, aufatmen:
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